En 2012, l’économiste Daron Acemoglu et le politologue James Robinson publiaient Pourquoi les Nations Échouent, et donnaient un nom à quelque chose que la plupart des gens n’avaient fait que ressentir : des institutions construites pour canaliser la richesse que produisent leurs travailleurs vers un groupe restreint qui contrôle le portail. Ils ont appelé cela l’extraction, et l’ont opposée à son contraire — des institutions construites pour que les gens qui produisent la valeur soient aussi ceux qui la conservent — qu’ils ont appelé l’inclusion. La distinction paraît évidente une fois énoncée. Ce qui est difficile, c’est de trouver le type inclusif à l’état sauvage, soutenu dans la durée, à une échelle qui mérite d’être étudiée — et non comme un slogan peint sur un arrangement extractif resté intact en dessous.

I. L’Extraction par Défaut

La plupart des institutions extraient, et elles n’ont pas besoin d’être malveillantes pour le faire. Une entreprise qui reverse de la valeur à ses actionnaires avant ses salariés, un réseau de métro dont la structure tarifaire subventionne discrètement un quartier d’affaires, un titre professionnel qui découple le salaire de la fonction réellement exercée — le mécanisme n’a besoin d’aucun coupable, seulement d’une architecture où l’excédent n’a qu’une seule direction possible : vers le haut, loin de ceux qui l’ont produit. C’est la même forme, que l’excédent soit de l’argent, de l’attention ou de la confiance, et c’est la forme qui revient chaque fois qu’une institution croise la route des gens qu’elle prétend servir.

Les cas intéressants sont ceux où le flux s’inverse. Pas la charité, qui est de l’extraction avec ristourne incluse, mais des institutions conçues pour que l’excédent ne quitte jamais les mains qui l’ont créé.

II. Trois Endroits Où Ça Marche Vraiment

Medellín en a construit une. Son réseau de métro a fait tourner pendant des décennies une campagne civique — Este es su metro, ceci est votre métro — lancée avant même que roule la première rame, et tenue depuis trente ans, transformant un métro en quelque chose que les usagers surveillent et protègent plutôt qu’ils ne se contentent d’utiliser. Ce qui a fait de cette campagne davantage qu’une propagande, c’est l’ordre des opérations et la parole tenue : on a dit aux citoyens que le système leur appartenait, puis on les a réellement laissés continuer à en être propriétaires, génération après génération. Le mécanisme, et la ligne ténue entre récit civique et propagande qui partagent les trois mêmes mots, fait l’objet d’un billet antérieur sur le métro.

L’Espagne en a construit une autre, faite d’acier et d’électroménager plutôt que de trains. La Corporation Mondragón, fondée dans la ville basque du même nom en 1956 par un prêtre catholique et cinq étudiants en ingénierie, est aujourd’hui l’un des plus grands groupes industriels d’Espagne — et elle n’a aucun actionnaire externe. Les travailleurs sont propriétaires des coopératives où ils exercent, élisent les conseils qui les gouvernent, et votent sur la manière dont l’excédent est réinvesti ou redistribué, un membre, une voix, quel que soit le capital apporté. William Foote Whyte et Kathleen King Whyte ont documenté le modèle en détail dans Making Mondragón, et ce qui frappe dans ce cas, soixante-dix ans plus tard, ce n’est pas qu’il a fonctionné une fois — c’est qu’il a continué de fonctionner à travers des récessions qui ont tué des concurrents classiques, parce qu’une main-d’œuvre propriétaire de son usine ne se licencie pas elle-même comme le ferait un actionnaire lointain avec l’emploi de quelqu’un d’autre.

Le troisième cas ne touche jamais le sol d’une usine. Linux, Wikipédia, l’IETF, la fondation Apache — les mouvements du logiciel libre et du savoir ouvert ont bâti des institutions où la gouvernance revient à ceux qui font le travail, où les contributeurs élisent ou gagnent leur place dans la gestion du projet, et où l’excédent — le noyau, l’encyclopédie, le protocole — est un bien public disponible pour tous, y compris pour les critiques de l’institution elle-même. L’éthique fondatrice de l’IETF, « consensus approximatif et code qui fonctionne » (rough consensus and running code), formulée par l’ingénieur David Clark, est ce qui ressemble le plus à une constitution pour la plomberie d’internet, et elle a produit des standards utilisés par des milliards de personnes qui n’en ont jamais entendu parler.

III. Le Motif Sous-Jacent

Alignez les trois cas et les trois mêmes traits de conception apparaissent dans chacun. La gouvernance revient aux gouvernés — pas exactement la démocratie, que les majorités peuvent capturer, ni exactement le consensus, que les minorités peuvent bloquer, mais une minimisation structurelle de la distance entre qui décide et qui vit à l’intérieur de la décision. L’excédent reste local — réinvesti, redistribué aux membres, ou relâché comme bien public, plutôt que ponctionné vers un propriétaire qui ne touche jamais à ce qui est produit. Et la sortie est réelle et peu coûteuse — un membre de coopérative, un contributeur de Wikipédia, un utilisateur de Linux mécontent de l’orientation d’un projet peut partir sans perdre sa part, ses données ou son accès, ce qui est précisément la menace crédible qui maintient la gouvernance honnête entre deux échéances électorales.

Elinor Ostrom a consacré une carrière à formaliser une version de ce motif pour les ressources physiques partagées — systèmes d’irrigation, pêcheries, forêts — et a reçu en 2009 le prix de la Banque de Suède en sciences économiques en mémoire d’Alfred Nobel pour avoir démontré, contre un siècle de théorie prédisant que les ressources partagées finissent toujours surexploitées, que les communautés parviennent régulièrement à les gérer durablement lorsqu’elles peuvent surveiller l’usage, sanctionner les tricheurs à faible coût, et fixer leurs propres règles plutôt que de se les voir imposer de l’extérieur. La Gouvernance des Biens Communs se lit aujourd’hui moins comme une monographie d’économie que comme un plan auquel Mondragón, l’IETF et l’autorité des transports de Medellín seraient arrivés séparément, sans la citer et, dans certains cas, sans même connaître son nom.

IV. Pourquoi le Motif Reste Marginal

Rien de tout cela n’est inefficace. Mondragón surpasse en compétitivité les entreprises actionnariales de son propre secteur. Wikipédia est l’ouvrage de référence le plus consulté de l’histoire humaine. Linux fait tourner la majorité des serveurs de la planète. Et pourtant, les trois restent l’exception plutôt que la norme — ce qui est justement la partie du motif qui devrait inquiéter quiconque serait tenté d’en faire un modèle plutôt qu’un acquis fragile.

Le sociologue Robert Michels a nommé l’obstacle il y a un siècle, en étudiant les partis socialistes et les syndicats de son époque : même les organisations fondées explicitement pour être gouvernées par leurs membres tendent, en grandissant, à concentrer le pouvoir dans une classe administrative qui dure plus longtemps et manœuvre mieux que la base. Il a appelé cela la loi d’airain de l’oligarchie dans Les Partis Politiques, et c’est l’ombre qui plane sur chacune de ces trois institutions — Mondragón a connu des conflits internes portant exactement sur cette dérive, et la gouvernance de Wikipédia elle-même a vu croître une bureaucratie que ses premiers contributeurs ne reconnaîtraient pas.

La raison la plus profonde est peut-être plus simple que l’oligarchie, cependant : l’extraction peut passer à l’échelle avant de gagner la confiance, et la non-extraction ne le peut pas. Une entreprise actionnariale peut s’étendre sur un marché sans aucune relation préalable avec les gens qu’elle y emploiera, et régler la question de sa légitimité plus tard, ou jamais. Une coopérative, un commun, un projet ouvert a besoin que la confiance soit déjà présente, ou construite en face à face, avant de pouvoir fonctionner à quelque échelle que ce soit — le mécanisme même qui rend ces institutions résistantes à la capture est celui qui les rend lentes, parfois durablement lentes, à croître.

V. Ce Que Vaut Le Motif Malgré Tout

De quoi refroidir quiconque espère un plan qui passe à l’échelle sur commande. Mais cela ne le rend pas décoratif pour autant. Trois institutions, sur trois continents, parties de matériaux de départ entièrement différents — trains, usines, code — sont arrivées aux trois mêmes règles de conception sans se concerter. Ce genre de convergence est en soi une preuve, de la même manière que trois expéditions indépendantes atteignant la même montagne par des voies différentes prouvent que la montagne existe. La question ouverte n’est pas de savoir si des institutions non extractives sont possibles. C’est de savoir si la confiance peut un jour se fabriquer à la vitesse que maîtrise l’extraction, ou si les deux tourneront toujours sur des horloges différentes — l’une qu’on peut allumer du jour au lendemain, l’autre qu’il faut mériter, lentement, avec des gens prêts à tenir une promesse pendant trente ans.

Pour aller plus loin