Le mercantilisme, la doctrine économique qui a gouverné l’Europe du seizième au dix-huitième siècle, tenait que la richesse d’une nation se mesurait en métal — or et argent dans le coffre, un point c’est tout. C’était une doctrine bâtie autour de ce qu’un registre comptable pouvait contenir. Un navire chargé d’épices n’était une richesse qu’une fois converti en monnaie ; une colonie ne valait que par le métal qu’on pouvait en extraire. Tout ce qui ne pouvait être pesé, estampillé et inscrit dans une colonne restait, comptablement, inexistant. Adam Smith a consacré une bonne partie de Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations (1776) à démonter cette confusion entre l’or et la richesse, mais le réflexe qui la sous-tendait — compter ce qui peut être compté, traiter le reste comme du bruit — a survécu à la théorie qui l’avait nommé.

Il reste le système d’exploitation avec lequel l’économie moderne tarife une personne. Trois catégories de valeur y passent en permanence : être créatif, être productif, être chef. Chacune résiste au registre à sa manière, et chacune se retrouve tarifée quand même, par un substitut que le système peut, lui, tenir en main. L’économiste Charles Goodhart a donné un nom à cette substitution en 1975, formulé à propos des cibles monétaires puis généralisé au point de devenir méconnaissable : quand une mesure devient une cible, elle cesse d’être une bonne mesure. Chacune des catégories qui suivent est la loi de Goodhart déguisée sous un intitulé de poste différent.

I. La Créativité, ou le Signal qui Tient Lieu de la Chose

La créativité est la plus ouvertement subjective des trois, et le marché traite cette subjectivité comme un problème à contourner plutôt que comme un fait à respecter. Il ne peut pas tarifer la chose, alors il tarife le signal de la chose : le pedigree, la galerie, la plateforme, le diplôme, les bons noms dans les remerciements. La Distinction (1984) de Pierre Bourdieu reste l’étude de référence sur la manière dont le goût lui-même fonctionne comme signal social, transmissible et héritable, largement indépendant des qualités qu’il prétend détecter. Le marché n’a pas besoin de résoudre le problème difficile de ce qui est réellement créatif. Il lui faut seulement un indicateur assez stable pour être échangé.

Fontaine de Marcel Duchamp — un urinoir, signé et soumis à une exposition new-yorkaise en 1917 — a été refusé par la société même qui avait promis d’exposer toute œuvre soumise par un artiste. Elle est restée méconnue pendant des décennies. En 2004, cinq cents professionnels de l’art interrogés par la Tate l’ont votée œuvre la plus influente du vingtième siècle. Rien dans l’objet n’avait changé entre le refus et le couronnement. Ce qui avait changé, c’est la confiance du marché quant à la sécurité de lui donner un prix. C’est exactement le paradoxe que la note de départ de ce texte désigne : l’économie qui célèbre le plus bruyamment la créativité est structurellement incapable de la reconnaître avant que la reconnaissance n’ait déjà eu lieu ailleurs — moment où le marché ne tarife plus la créativité, mais le consensus, qui arrive, comme tout consensus, en dernier.

II. L’Ingénieur qui a Empêché le Rien

La productivité paraît la plus honnête des trois — le produit rapporté à l’intrant, un chiffre que n’importe qui peut vérifier — jusqu’à ce qu’on demande produit de quoi, et selon qui. Prenons les ingénieurs qui ont passé la seconde moitié des années 1990 à auditer, corriger et remplacer du code dans les banques, les compagnies aériennes et les services publics pour désamorcer le fameux bug de l’an 2000. Le travail était bien réel : des champs d’année à deux chiffres, omniprésents dans des systèmes vieux de plusieurs décennies, auraient provoqué des erreurs de facturation, des transactions en échec et des pannes dans des infrastructures qui n’avaient jamais été conçues pour être retouchées. Gouvernements et entreprises ont dépensé plusieurs centaines de milliards de dollars pour cette remédiation. Le 1er janvier 2000 est arrivé, et presque rien ne s’est cassé.

Le verdict public, rendu en quelques mois, fut que tout cela avait été exagéré — une panique vendue par des consultants, preuve que le danger n’avait jamais été réel. Les ingénieurs avaient produit le seul résultat qui, vu de l’extérieur, se lit comme l’absence de résultat : une absence. Slack (2001) de Tom DeMarco le nomme directement — la valeur de ceux qui évitent la catastrophe que personne d’autre n’a vue venir est structurellement invisible, parce qu’elle n’apparaît sur aucun tableau de bord et ne clôt aucun ticket. Le bogue de l’an 2000 est le cas d’école le plus pur qui soit : meilleur était le travail, moins il restait de preuves qu’il avait compté, et le marché en a tiré exactement la mauvaise conclusion du résultat exactement correct. Le piège du titre repose sur la même faille comptable — un système qui tarife le visible sous-évaluera toujours celui qui tient toute l’architecture dans sa tête, parce que le fait de la tenir ne laisse aucune ligne dans aucun tableau.

III. Le Chef, ou le Prince à qui il Suffisait d’en Avoir l’Air

Des trois, le management est celui qui ressemble le moins à une compétence et le plus à un déguisement. Nicolas Machiavel a dit la partie silencieuse quatre siècles à l’avance dans Le Prince (1532) : il n’est pas nécessaire qu’un dirigeant possède réellement la vertu, seulement qu’il paraisse la posséder, car ceux qui le jugent jugent sur ce qu’ils voient, et peu d’entre eux s’approchent assez pour éprouver la substance sous l’apparence. Remplacez « ceux qui le jugent » par « le conseil d’administration » ou « l’organigramme », et la phrase n’a besoin d’aucune autre retouche.

Le Principe de Peter (1969) de Laurence Peter et Raymond Hull fournit le mécanisme de la voie la plus commune vers le poste : la compétence dans un emploi vous fait promouvoir vers un autre emploi, dont les compétences requises corrèlent faiblement avec celles que vous venez de démontrer, et la promotion s’arrête précisément au niveau où cette corrélation finit par se rompre. Outliers (2008) de Malcolm Gladwell fournit l’autre voie : l’accident du moment, le poste vacant, la réorganisation qui avait besoin d’un nom avant que quiconque n’ait rien fait pour le mériter. Aucune des deux voies n’est lisible de l’extérieur. Un chef arrivé parce qu’il était au bon endroit au bon moment est indiscernable, sur l’organigramme, de celui arrivé par compétence véritable — et le système n’a aucun intérêt réel à les distinguer, parce que le récit qu’il se raconte sur lui-même exige que les postes d’autorité paraissent mérités, quoi qu’il les ait produits.

IV. Le Système n’est Pas Cassé

Repassez les trois catégories par Goodhart et elles se résolvent en un seul mécanisme. Le biais narratif de Daniel Kahneman, dans Système 1 / Système 2 : les deux vitesses de la pensée (2011), explique pourquoi une bonne histoire à propos d’une promotion paraît plus vraie qu’un récit honnête du hasard — l’esprit préfère une chaîne causale à un tirage à pile ou face, même quand c’est le tirage à pile ou face qui s’est réellement produit. Bullshit Jobs (2018) de David Graeber est le même écart vu de l’autre côté du registre : une bonne partie de ce qui est récompensé ne produit rien, précisément parce que la récompense suit la visibilité et la mise en scène, pas la contribution.

Rien de tout cela ne fait du mercantiliste un vilain. Il n’y a généralement pas une personne en particulier qui fixe le prix — c’est le marché lui-même, ou l’organigramme, ou le cycle d’évaluation, chacun une machine assemblée pour convertir l’immesurable en une colonne de chiffres, parce qu’une colonne de chiffres est la seule chose sur laquelle une institution sait agir. L’écart entre la chose et sa mesure n’est pas une faille que le système aurait échoué à combler. C’est le mur porteur. Le combler — tarifer la créativité par la créativité, la productivité par la contribution, le management par le jugement démontré — obligerait tout l’appareil à admettre combien de ce qu’il récompense est du hasard déguisé en mérite. Il ne peut pas faire cet aveu et continuer à fonctionner, alors il ne le fait pas. Il garde le registre à la place, et appelle le registre la vérité.

Que l’ingénieure ayant évité le désastre que personne n’a vu finisse par partir, ou qu’elle fasse la paix en privé avec l’invisibilité, ce n’est pas une question à laquelle le registre est conçu pour répondre. Il n’a jamais été conçu pour la voir, pour commencer.

Discépolo a vu tout cela un siècle à l’avance, et l’a mis en un tango de deux minutes et demie. Cambalache (1934) ne se contente pas d’observer que le monde était pourri et le resterait — « en el quinientos seis y en el dos mil también », chantait-il, en l’an 506 comme en l’an 2000 — il nomme les métiers qui l’y maintiennent, et l’un de ces métiers, dans ses propres mots, ce sont les maquiavelos. Discépolo n’a pas eu besoin de quatre siècles ni d’une édition traduite du Prince pour dire ce que ce texte vient de mettre deux mille mots et des notes de bas de page à formuler. Il l’avait déjà classé sous un genre : le bric-à-brac. Redemandez en l’an 2506 si la créativité, la productivité et le management finissent par se mesurer plutôt que se tarifer. Le pari le plus sûr, c’est que le tango a toujours raison, et qu’il rime encore.

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