En 2012 el economista Daron Acemoglu y el politólogo James Robinson publicaron Por Qué Fracasan los Países, y le pusieron nombre a algo que la mayoría solo había sentido: instituciones construidas para embudar la riqueza que sus trabajadores crean hacia un grupo reducido que controla el portón. Llamaron a esto extracción, y la pusieron frente a su opuesto —instituciones construidas para que la gente que produce el valor sea también la que se lo queda—, a lo que llamaron inclusión. La distinción suena obvia una vez dicha. Lo difícil es encontrar el tipo inclusivo en estado salvaje, sostenido, a una escala que valga la pena estudiar, y no como un eslogan pintado sobre un arreglo extractivo por debajo.

I. La Extracción Como Default

La mayoría de las instituciones extraen, y no necesitan ser malvadas para hacerlo. Una corporación que le devuelve valor a los accionistas antes que a los empleados, un sistema de metro cuya estructura de tarifas subsidia calladamente un distrito comercial del centro, un título profesional que desacopla el sueldo de la función —el mecanismo no necesita un villano, solo un diseño donde el excedente tiene una sola dirección posible: hacia arriba y lejos de quienes lo generaron. Es la misma forma ya sea que el excedente sea dinero, atención o confianza, y es la forma que se repite cada vez que las instituciones se topan con la gente a la que dicen servir.

Los casos interesantes son aquellos donde el flujo se revierte. No la caridad, que es extracción con devolución adjunta, sino instituciones diseñadas para que el excedente nunca salga de las manos que lo crearon.

II. Tres Lugares Donde Realmente Funciona

Medellín construyó uno. Su sistema de metro llevó décadas corriendo una campaña cívica —Este es su metro— que empezó antes de que rodara el primer tren y se sostiene desde hace treinta años, convirtiendo un subterráneo en algo que los pasajeros vigilan y protegen en vez de simplemente usar. Lo que hizo que esa campaña fuera más que propaganda fue la secuencia y el cumplimiento: a los ciudadanos les dijeron que el sistema era suyo, y después realmente los dejaron seguir siéndolo, generación tras generación. El mecanismo, y la línea delgada entre narrativa cívica y propaganda que comparten las mismas tres palabras, es el tema de una pieza anterior sobre el metro.

España construyó otra, de acero y electrodomésticos en vez de trenes. La Corporación Mondragón, fundada en el pueblo vasco del mismo nombre en 1956 por un sacerdote católico y cinco estudiantes de ingeniería, es hoy uno de los grupos industriales más grandes de España —y no tiene accionistas externos. Los trabajadores son dueños de las cooperativas donde trabajan, eligen los consejos que las gobiernan, y votan sobre cómo se reinvierte o se reparte el excedente, una persona un voto, sin importar el capital aportado. William Foote Whyte y Kathleen King Whyte documentaron el modelo a fondo en Making Mondragón, y lo llamativo del caso, setenta años después, no es que funcionó una vez —es que ha seguido funcionando a través de recesiones que mataron a competidores convencionales, porque una fuerza laboral dueña de su fábrica no se despide a sí misma de la manera en que un accionista lejano despide el trabajo de otro.

El tercer caso nunca toca el piso de una fábrica. Linux, Wikipedia, el IETF, la Apache Foundation —los movimientos de código abierto y conocimiento abierto construyeron instituciones donde la gobernanza recae en la gente que hace el trabajo, los contribuyentes eligen o se ganan su lugar en la administración, y el excedente —el kernel, la enciclopedia, el protocolo— es un bien público disponible para cualquiera, incluidos los críticos de la propia institución. El ethos fundacional del IETF, “consenso aproximado y código que funciona” (“rough consensus and running code”), acuñado por el ingeniero David Clark, es lo más parecido a una constitución que tiene la plomería de internet, y ha producido estándares usados por miles de millones de personas que nunca oyeron hablar de él.

III. El Patrón Debajo

Poné los tres casos en fila y aparecen las mismas tres características de diseño en cada uno. La gobernanza recae en los gobernados —no exactamente democracia, que las mayorías pueden capturar, ni exactamente consenso, que las minorías pueden estancar, sino una minimización estructural de la distancia entre quien decide y quien vive adentro de la decisión. El excedente se queda local —reinvertido, repartido entre los miembros, o liberado como bien público, en vez de descremado hacia un dueño que nunca toca lo que se está haciendo. Y la salida es real y barata —un miembro de la cooperativa, un contribuyente de Wikipedia, un usuario de Linux disconforme con el rumbo de un proyecto puede irse sin perder su participación, sus datos ni su acceso, que es exactamente la amenaza creíble que mantiene honesta a la gobernanza entre elección y elección.

Elinor Ostrom dedicó una carrera a formalizar una versión de este patrón para recursos físicos compartidos —sistemas de riego, pesquerías, bosques— y ganó el Premio del Banco de Suecia en Ciencias Económicas en memoria de Alfred Nobel en 2009 por demostrar, contra un siglo de teoría que predecía que los recursos compartidos siempre terminan sobreexplotados, que las comunidades suelen gobernarlos de forma sostenible cuando pueden monitorear el uso, sancionar a los tramposos a bajo costo, y poner sus propias reglas en vez de que se las impongan de afuera. El Gobierno de los Bienes Comunes hoy se lee menos como una monografía de economía y más como un plano al que llegaron por separado Mondragón, el IETF y la autoridad de transporte de Medellín, sin citarla y en algunos casos sin conocer su nombre.

IV. Por Qué el Patrón Sigue Siendo Marginal

Nada de esto es ineficiente. Mondragón le gana en competitividad a las empresas de accionistas en su propio sector. Wikipedia es la obra de referencia más consultada en la historia humana. Linux corre en la mayoría de los servidores del planeta. Y aun así los tres siguen siendo la excepción y no la norma —que es la parte del patrón que debería inquietar a cualquiera tentado a tratarlo como plantilla y no como un logro frágil.

El sociólogo Robert Michels nombró el obstáculo hace un siglo, estudiando los partidos socialistas y los sindicatos de su época: incluso las organizaciones fundadas explícitamente para ser gobernadas por sus miembros tienden, a medida que crecen, a concentrar el poder en una clase administrativa que dura más y maniobra mejor que las bases. Lo llamó la ley de hierro de la oligarquía en Los Partidos Políticos, y es la sombra que pesa sobre cada una de estas tres instituciones —Mondragón ha tenido peleas internas exactamente por esta deriva, y la propia gobernanza de Wikipedia hizo crecer una burocracia que sus primeros colaboradores no reconocerían.

La razón más profunda quizás sea más simple que la oligarquía, sin embargo: la extracción puede escalar antes de ganarse la confianza, y la no extracción no puede. Una empresa de accionistas puede expandirse a un mercado sin ninguna relación previa con la gente que va a emplear ahí y resolver la legitimidad después, o nunca. Una cooperativa, un bien común, un proyecto abierto necesita que la confianza ya esté presente, o construida cara a cara, antes de poder funcionar a cualquier escala —el mismo mecanismo que hace a estas instituciones resistentes a la captura es el que las hace lentas, a veces permanentemente lentas, para crecer.

V. Lo Que Vale el Patrón Igual

Eso debería enfriar a cualquiera que espere un plano que escale a demanda. Pero no lo vuelve decorativo. Tres instituciones, en tres continentes, partiendo de materiales de partida completamente distintos —trenes, fábricas, código— llegaron a las mismas tres reglas de diseño sin coordinarse entre sí. Esa clase de convergencia es en sí misma evidencia, de la misma manera en que tres expediciones independientes que llegan a la misma montaña por rutas distintas son evidencia de que la montaña existe. La pregunta abierta no es si las instituciones no extractivas son posibles. Es si la confianza alguna vez se puede fabricar a la velocidad que maneja la extracción, o si las dos siempre van a correr en relojes distintos —uno que se puede encender de un día para el otro, y otro que hay que ganarse, despacio, con gente dispuesta a sostener una promesa durante treinta años.

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